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6/10/2019 7:00 AM

Alex Munter est le président-directeur général du Children’s Hospital of Eastern Ontario (CHEO). Le CHEO a mis en place le programme la Sécurité avant tout, soit un comité organisationnel dont la mission consiste à réduire l’occurrence de préjudices chez les enfants, les adolescents et les membres du personnel – dont le personnel médical – et vise à réduire à zéro le taux de survenue de graves problèmes d’innocuité.

Que pouvez-vous nous dire à propos de l’objectif de zéro préjudice du CHEO?

Il y a environ trois ans, nous avons déployé le programme la Sécurité avant tout au sein du CHEO et nous avons fixé un objectif de zéro incident grave en matière de sécurité. Lorsque l’on parle des résultats les plus importants aux yeux des familles, n’est-il pas question de prévention des préjudices? Nous avons donc souscrit à l’approche collaborative, Solutions for Patient Safety, lancée au sein des cinq hôpitaux pour enfants de l’état de l’Ohio. Cette approche collaborative s’est ensuite élargie partout aux États-Unis et à l’échelle internationale. Le CHEO fut le premier hôpital pédiatrique canadien à se joindre à l’initiative. Ce réseau d’hôpitaux pour enfants est dédié à la réalisation de l’objectif de zéro préjudice et au suivi de l’indicateur de mesure « zéro incident de sécurité ». Lorsqu’un fossé existe entre le rendement et les normes de rendement généralement acceptées, et qu’un préjudice au patient survient; il s’agit d’un grave incident d’innocuité.

L’année dernière, nous avons réussi à éviter toute survenue d’un problème grave de sécurité au cours d’une période de 348 jours consécutifs. Il s’agit d’une première pour notre organisme. Ce résultat nous démontre que nous sommes tout à fait en mesure d’éviter un incident de sécurité au cours d’une période de 365 jours consécutifs et ainsi passer une année complète sans l’occurrence d’un grave problème d’innocuité.

De quelle façon l’initiative de zéro préjudice du CHEO s’inscrit-elle dans une culture de sécurité des patients?

Au CHEO, nous suivons de près l’occurrence de préjudices aux patients, ainsi que du côté du personnel et des médecins. Nous ne faisons pas la distinction entre la sécurité des patients et la santé et sécurité au travail. Si l’on souhaite créer une culture de sécurité, cela veut dire que nous devons prévenir la survenue d’un incident chez tous les individus; les patients, les visiteurs, les bénévoles, les membres du personnel, et les médecins. Notre cri de ralliement défend la sécurité d’abord et vise ensuite à réduire à zéro le taux de survenue d’incidents graves en matière de sécurité.

Nous avons recours à des méthodologies Lean pour propulser les efforts d’amélioration de la qualité et de la sécurité d’un bout à l’autre de l’organisation. C’est ainsi que nous identifions les problématiques et les solutions qui s’y rattachent, dans le but ultime d’optimiser la prestation des soins. L’année dernière,

notre programme CHEO Works a engendré 2 385 améliorations. Il s’agit d’une amélioration toutes les quatre ou cinq heures sur une période de 365 jours. Les améliorations ne sont pas toutes liées à la sécurité, mais représentent soit une valeur ajoutée pour le patient ou l’optimisation de l’efficacité de certaines activités. Toutes les améliorations sont fondées sur le principe suivant : vous êtes les experts en la matière et vous êtes les individus responsables de défendre la cause.

Lorsque je dirige une séance d’orientation du personnel, je dis toujours aux participants que chacun d’entre eux occupe deux rôles au sein du CHEO. Le premier rôle est celui pour lequel ils ont été embauchés. Le second rôle a pour but d’améliorer l’état des choses dans l’exercice de leurs fonctions, car ce sont eux qui savent quels sont les aspects qui laissent à désirer au sein de leur unité, de leur équipe et de leur travail.

Nos méthodologies Lean représentent le véhicule selon lequel les gens peuvent identifier les points à améliorer et effectuer un changement. Lorsque l’on jumelle une culture d’amélioration à une culture de sécurité, on obtient les ingrédients de base d’une organisation à haute fiabilité. Une organisation au sein de laquelle on se préoccupe de l’échec, on cherche les occasions d’amélioration, on reconnaît que l’expertise dépend de l’assiduité du personnel clinique et on donne au personnel les moyens nécessaires à la mise œuvre de changements. C’est ainsi que tout s’emboîte.

Du point de vue des trois piliers, soit la promulgation, la facilitation et l’apprentissage; comment le CHEO a-t-il mis en œuvre l’ensemble pour la culture de la sécurité des patients?

La sécurité n’est pas déployée en amont à partir du conseil d’administration; elle ne peut qu’être renforcée et soutenue par celui-ci. Nous proposons donc de nombreuses activités visant à réellement contribuer à la sécurité de toutes sortes de façons.

Nous demandons à tous nos dirigeants de consacrer du temps sur le terrain tous les mois. Nous présidons à tour de rôle une séance quotidienne de débreffage, soit un caucus sous forme de téléconférence virtuelle à l’intention des dirigeants organisationnels qui a lieu 365 jours par année. Nous consacrons 15 minutes à tous les débuts de quarts à passer en revue les risques potentiels liés à la qualité, à la sécurité et aux interventions. Cette prise de conscience situationnelle des événements récents, en cours ou anticipés susceptibles d’avoir un impact sur la qualité et l’innocuité des soins prodigués aux patients permettent au personnel et à l’organisation d’établir plus rapidement la chaîne de commande, d’aligner les approches et de s’investir plus profondément dans la résolution des problèmes.

En termes d’activités d’apprentissage, nous célébrons les bons coups et procédons à d’innombrables réunions d’information casse-croûte où nous assistons à des séances de 30 minutes présentées par des experts en la matière. Nous offrons également des séances de Sécurité avant tout le vendredi afin de renforcer le message et d’offrir des outils permettant d’autonomiser les gens à défendre notre position. Nous renforçons aussi les capacités de notre personnel en offrant une formation sur les méthodologies Lean menant à des certifications de ceinture jaune et blanche. En juin, nous lancerons une formation portant sur la prévention des erreurs à l’échelle de l’organisation. Il s’agit de donner à notre personnel

les aptitudes nécessaires à l’optimisation des comportements liés à la sécurité, mais de façon plus importante, nous nous concentrons également sur la mise en place d’outils de communication efficace.

Si vous jetez un coup d’œil à l’ensemble pour la culture de la sécurité des patients, il n’y a pas de solution magique. Cette approche démontre qu’il ne s’agit pas d’un simple touché du doigt, mais plutôt d’une série de gestes à poser reposant sur un effort concerté à l’échelle de l’organisation et sur la mobilisation du personnel.

Quels conseils offririez-vous lorsqu’il est question de faire avancer la sécurité des patients?

Il faut faire de la sécurité une priorité. Lorsqu’il est question de sécurité des patients, le travail n’est jamais terminé. Il reste beaucoup à faire. Je veux toujours aller plus vite et plus loin, mais je réalise que rien ne sert de courir, il faut partir à point. Nous parlons tous les jours de sécurité dans le cadre de nos séances de débreffage; nous parlons du nombre de jours écoulés depuis le dernier grave incident de sécurité. On voit la notion de sécurité s’infiltrer dans chacune de nos conversations. Une fois que vous injectez une culture de sécurité dans votre culture organisationnelle, elle ressort dans toutes les conversations et influence également la direction de toutes les autres conversations.

Où peut-on en apprendre davantage sur le programme la Sécurité avant tout?

Pour en savoir plus, vous n’avez qu’à visiter la page Web de la Sécurité avant tout au www.cheo.on.ca/fr/securite-avant-tout