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​​​​​​​​​À quand remonte la dernière fois où vous avez été invité à une réunion pour parler des cas où vous vous êtes « planté »? Le plus souvent, les échecs ne sont pas quelque chose dont on veut parler. Les équipe​s qui participent à CUSP (Comprehensive Unit-based Safety Program - Programme complet de sécurité basé sur le service) ont constaté qu’ils apprennent beaucoup de leurs erreurs et bien qu’ils célèbrent leurs succès, ils se concentrent aussi sur ce qu’ils peuvent retenir de leurs échecs. Avec CUSP, les équipes apprennent à reconnaître l’importance de la culture en sécurité des soins et en matière de résultats pour les patients, et se munissent d’outils pour améliorer leur culture.​​​​

​CUSP est l’une des deux options prises en charge par le Provincial Surgery Advisory Committee (comité consultatif provincial sur la chirurgie) et le British Columbia Patient Safety and Quality Council (BCPSQC - Conseil de la Colombie-Britannique sur la sécurité des patients et la qualité des soins) pour améliorer les soins chirurgicaux : CUSP renforce la capacité d’aborder les questions de sécurité en combinant les meilleures pratiques cliniques et la science de la sécurité; et The Productive Operating Theatre (TPOT - Théâtre des opérations productif) est un programme d’amélioration continue visant à améliorer les résultats des patients et le rendement du théâtre des opérations qui se concentre sur l’équipe de première ligne pour provoquer le changement en utilisant des éléments de pratique LEAN. Actuellement, trois régions sanitaires - Fraser Health, Island Health (Vancouver Island Health Authority) et la Provincial Health Services Authority (APSS) - ont adopté le programme CUSP. Vancouver Coastal Health a choisi de poursuivre le programme TPOT, tandis qu’Interior Health, en plus de mettre en œuvre la méthodologie LEAN, a décidé de poursuivre dans cette voie.​​​​

Actuellement, a quatorze équipes utilisent CUSP dans huit sites de la Colombie-Britannique. En avril 2014, une équipe d’experts de la sécurité des patients du Johns Hopkins Center for Innovation a donné des séances de formation de formateurs, pour que ces équipes pissent en aider d’autres à apprendre davantage sur l’implantation de CUSP sur leurs unités.

CUSP est un programme en cinq étapes visant à améliorer la culture en milieu de travail d’une unité en responsabilisant le personnel pour qu’il soit conscient de son rôle dans la prestation de soins sécuritaires. La première étape du programme de CUSP est d’enseigner la science de la sécurité, en exposant les équipes aux principes qui favorisent la sécurité des soins pour le patient. Il aide les équipes à développer une manière d’observer les facteurs liés au système pouvant avoir une incidence négative les soins aux patients. CUSP se penche sur les activités qui se déroulent au sein d’une unité et pendant le séjour du patient, et montre comment reconnaître ce qui peut causer un préjudice au patient. « La science de la sécurité permet de conférer du pouvoir aux employés et de souligner combien les soins qu’ils prodiguent peuvent influencer la guérison du patient », explique Geoff Schierbeck, responsable de la sécurité chirurgicale, BCPSQC. Elle responsabilise le personnel et le sensibilise à reconnaître les situations où il faut faire les choses autrement. »

La deuxième étape consiste pour le personnel à identifier les défauts entravant le flux de travail. Un outil fréquemment utilisé consiste à poser deux questions : Comment le patient suivant subira-t-il un préjudice et comment peut-on empêcher cela de se produire? Ce préjudice peut aller de la fourniture prématurée de médicaments à l’inefficacité des méthodes de prestation des soins. « Le préjudice peut être tout ce que vous définissez comme tel, poursuit monsieur Schierbeck. Des conversations constructives nous amènent à voir comment nous pouvons prévenir les préjudices en utilisant les ressources dont nous disposons. »

La troisième étape est le partenariat exécutif. Ce qui rend l’approche CUSP si unique, c’est que les dirigeants siègent en partenariat avec les équipes et toute l’unité peut assister aux réunions. Les équipes choisissent les problèmes et les enjeux à discuter, pas nécessairement les éléments sur lesquels la direction aimerait qu’ils travaillent. Les problèmes persistants sont réglés pour que le personnel et les gestionnaires puissent se concentrer sur des questions plus importantes, comme les rotations de personnel, les congés de maladie et les annulations. Les équipes sont habilitées à faire des changements et la participation du personnel de première ligne contribue à la mobilisation et à la durabilité.

Monsieur Schierbeck confie que la participation des médecins a été problématique dans le passé. Le programme CUSPa provoqué une mobilisation des médecins même si on ne l’a pas appelée comme ça. « CUSP donne une voix et la possibilité d’apporter des améliorations aux médecins. Quand ils viennent exposer un problème à la rencontre, nous leur demandons leur solution, ajoute-t-il. Cela nous apporte un forum pour parler d’amélioration et encadrer la conversation. Les médecins ont maintenant un processus pour agir sur les problèmes auxquels ils sont confrontés. »

La quatrième étape est d’apprendre des échecs, ce que CUSP appelle le bon sens collectif. Toutes les questions à traiter sont regroupées en thèmes reliés, comme l’efficacité, la sécurité, les questions d’équipement, etc. « Les petites choses qui créent des inefficacités peuvent être réglées rapidement, comme avoir des stylos de marquage qui fonctionnent réellement dans la salle d’opération, souligne monsieur Schierbeck. Nous voyons ce qui est à l’origine des retards et nous nous penchons sur le sujet - ce qui est arrivé, pourquoi c’est arrivé, ce que nous pouvons faire pour l’éviter et comment savoir si le risque a été réduit. Cette approche fournit un bon retour en temps réel. Les résultats sont mesurés par collecte de données, ce dont s’occupe le personnel de l’unité pour rendre le processus plus durable. »

L’étape finale réside dans les outils d’amélioration. Les sites sont invités à mesurer leur culture pour obtenir un aperçu des prochaines étapes. Les données sont ventilées par équipes, pour voir ce à quoi ressemble la culture au niveau de l’unité. Les sites possèdent leurs propres données sur la culture et les observations sont faites sur les compétences non techniques dans la salle d’opération, en regardant la façon dont l’équipe communique et les enjeux de hiérarchie, ce qui permet à l’équipe prendre la parole si elle voit un problème ou des problèmes potentiels. Des outils pour améliorer les communications sont ensuite identifiés, comme des séances d’information, des comptes rendus, les mots à proscrire, le langage critique et d’autres encore.

« De nombreuses études affirment qu’une bonne culture conduit à de bons résultats, résume monsieur Schierbeck. Avant CUSP, nous ne savions pas vraiment comment améliorer notre culture. Au lieu d’avoir des séances de culture où nous parlions d’amélioration de notre culture, CUSP nous a aidé à intégrer la culture à notre pratique quotidienne. En utilisant des simulations pour illustrer certaines activités ou idées pouvant être mises en œuvre pour renforcer le travail d’équipe et la communication, on a rendu les gens responsables. Tout le personnel soignant fait partie de la culture. Si un problème survient et que vous ne prenez pas la parole, vous renforcez un type de culture qui peut être préjudiciable pour le patient et ses résultats. »

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