Principes

Le fonctionnement efficace des conseils d’administration et des comités de qualité des CA, ainsi que leur capacité d’agir successivement en mode fiduciaire, stratégique et génératif, ne dépendent pas uniquement des compétences. Les conseils d’administration et les cadres supérieurs doivent créer un climat de confiance et développer une bonne relation de collaboration, tout en respectant le devoir du conseil de jouer son rôle de fiduciaire et de critique. 

Encourager le leadership clinique de première ligne pour améliorer la qualité et la sécurité

• Les descriptions de postes et le rendement attendu des cadres supérieurs et médicaux devraient être claires et énoncer les attentes relatives à la promotion de la qualité et de la sécurité.
• L’IHI recommande que l’engagement et le calendrier des activités en matière de qualité soient diffusés à la grandeur de l’établissement, que le personnel sache comment apporter les changements dans leur rendement et que les dirigeants aident à diffuser les améliorations obtenues dans l’établissement ou le système et aident à en assurer la pérennité. (IHI How to Guide, p.  18. Disponible à l’adresse www.ihi.org)
• L’IHI recommande de travailler avec les autorités infirmières (p. ex., les infirmières en chef) qui peuvent agir dans le sens du changement dans trois domaines clés (Mastal et al. 2007) :
• Améliorer la littéracie en matière de qualité et de sécurité
• Servir de modèle de comportement infirmier professionnel et de qualité
• Justifier la dotation en personnel infirmier

Travailler en collaboration avec la haute direction

• Le fonctionnement efficace des conseils d’administration et des comités de qualité des CA, ainsi que leur capacité d’agir successivement en mode fiduciaire, stratégique et génératif, dépendent tant de la confiance que des compétences. Les conseils d’administration, les cadres supérieurs et le conseil des médecins doivent mieux comprendre leur rôle respectif et créer de bonnes relations de collaboration afin d’atteindre les objectifs organisationnels.

Le rôle de la haute direction en matière de discipline

• Les conseils doivent connaître les politiques de l’organisation en matière de discipline professionnelle et de comportements perturbateurs.
• La Joint Commission (É.-U.) a élaboré une norme de leadership qui évalue les comportements perturbateurs et inacceptables en fonction de deux éléments du rendement :
1. L’hôpital/organisation est doté d’un code de conduite qui définit quels comportements sont acceptables, inacceptables et perturbateurs. 
2. Les dirigeants élaborent et mettent en oeuvre un processus de gestion des comportements inacceptables et perturbateurs.
Autres suggestions de la joint commission:
• apprendre aux membres de l’équipe les comportements appropriés
• tenir les membres de l’équipe responsables d’adopter des comportements acceptables
• élaborer des politiques et des procédures relatives aux comportements perturbateurs
• offrir de la formation sur les outils culturels utilisés pour mesurer et évaluer la culture
• élaborer un système pour évaluer les perceptions du personnel relatives aux comportements perturbateurs (sont-ils répandus?)
• élaborer des stratégies d’intervention hiérarchisées
• mettre en œuvre des interventions dans le contexte de l’engagement de l’organisation en matière de santé et de bien-être du personnel
• encourager les échanges interprofessionnels
• documenter toutes les méthodes mises en œuvre pour composer avec des comportements perturbateurs